为了确保事情或工作得以顺利进行，通常需要预先制定一份完整的方案，方案一般包括指导思想、主要目标、工作重点、实施步骤、政策措施、具体要求等项目。方案的制定需要考虑各种因素，包括资源的利用、风险的评估以及市场的需求等，以确保方案的可行性和成功实施。以下是我给大家收集整理的方案策划范文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

公司劳务薪酬方案篇一

薪酬管理对中小企业引进和留住人才起着至关重要的作用，一直以来都是企业人力资源管理的主旨内容。一个良好的薪酬管理系统可有效地激励员工自觉、积极地工作，朝着企业利益最大化的目标奋斗，又能使企业的工资成本控制在合理的范围内，不因员工工资的增加而侵蚀利润。在当前日益成为企业战略资源的人力资源，对企业实现战略目标起着举足轻重的作用。人力资源管理也应由传统的管理方式转变到基于企业战略的方式，相应的薪酬管理体系制定也务必从企业战略意图出发，以激励为导向，兼顾内部公平性与外部竞争性和满足员工多元化、个性化需求，最大限度地支持企业战略的发展。

目前，中小企业实施的基本薪酬模式可分为五种：岗位薪酬模式、绩效薪酬模式、技能薪酬模式、市场薪酬模式、年功薪酬模式，各有优缺点并适合于不同的企业环境。

1.基于岗位的薪酬管理模式

2.基于绩效的薪酬管理模式

这种模式的主要特点是依据员工完成任务的情况、工作行为及态度等绩效指标定薪，其实施条件是职责和目标均明确，根据绩效目标，通过合理的考评体系达成考核。这种模式较适宜竞争性强的企业，如消费品、家电销售企业等。以绩效考核为标准的薪酬模式指导职工行为的方式很直接，职工会朝着绩效考核目标开展工作，为完成接手的任务而竭尽全力，力求创新，从而使企业降低了人工管理成本，提高了产出。绩效工资使员工的工资与任务目标完成情况正相关，员工认为薪酬制度公平公正后自会受到激励。另外，企业的战略目标经过层层分解，将会更容易更快地得到实现。不足之处就是会造成部门或个人之间的不良竞争，影响团队合作，当企业增长缓慢或经营效益不好时，员工会由于拿不到高的报酬而降低工作积极性甚至选择离职。此外，绩效考核系统的不完善影响绩效考核的客观准确性，从而引起员工的不满。

3.基于技能的薪酬管理模式

这种模式依据员工所具备的技能水平定薪，达到标准即可晋级，享受相应的工资标准，其实施条件和重要环节，是应明确需完成的任务对应的技能，准确划分技能等级，客观评定技能。这种模式适合生产技术型行业及服务业，如化工、食品加工、保险、电子、汽车等。其优点是：注重技能的提升，增加发展机会，给予员工学习动力，增加用人灵活性。其不足之处是：由于技能的不同会出现同岗不同酬的现象，造成不公平感；当员工不投入工作时，高技能未必代表高产出；技能的评价方法和程序的繁琐也会增加企业的管理成本；员工如果一味地为了提高自己的工资而专注于提高技术水平，很有可能会忽略当前工作内容的实际目标，从而不利于企业生产或导致企业服务质量下降。

4.基于市场的薪酬管理模式

这种模式依据市场供求关系规律，参照市场价格定薪，这就需要企业搜集市场薪酬信息来制定本企业的薪酬水平。采用这种模式的企业往往具有较强的市场竞争力，并且较注重外部公平性以期留住人才而保住自身的竞争实力。人才流动频繁、竞争性强的行业存在较多这样的企业如高薪技术行业。通过薪酬吸引可以留住关键人才，依据市场定价容易让员工接受，可以减少内部矛盾，但是企业如果没有良好的营业能力则难以制定与市场接轨的工资水平。

5.基于年功的薪酬管理模式

这种模式依据员工为企业服务期的长短而定薪，员工的企业工龄越长，工资越高。人才流动性小，市场压力不大的企业通常会采用这种模式，因为他们需要通过培养员工的忠诚度，增加他们的安全感以保持企业稳步发展。这类企业容易形成论资排辈的氛围，不利于良好的企业文化的创建。很多过去的国有企业薪酬模式就非常接近年功模式，表面上强调员工的技术能力，实际上在技能等级评定时注重资历。这种薪酬模式认为员工任职时间长就会积累更多的工作经验，工作效益也就提高了。然而，如果员工不努力工作，缺少创新意识，只是在企业混日子，他们得到的报酬比给企业带来的效益高出许多，那么就是相当于在侵占企业资产。采用这种模式的企业的目的就是为了提高员工对企业的忠诚度，增加他们的归属感，使他们终身为企业服务，如果能保证员工对企业忠诚并持续不断地创新，那么可以实行年功工资制度，否则将会适得其反。

五种薪酬模式都有各自的特征和适用环境，不同的行业、不同的企业、不同的员工，应采取不同的薪酬模式。但是，如果中小企业对薪酬政策缺乏长期、战略性的规划，薪酬模式单一而忽略企业内外部环境的复杂性以及员工的需求，薪酬政策随意而忽略薪酬体系的规范性、透明度，则中小企业很难实现自身的转型发展。可见，从企业战略出发建立科学的薪酬管理体系，已成为中小企业发展的必然选择。基于企业战略的薪酬管理体系就是以企业发展战略为依据，根据企业目前所处的成长阶段的内外部总体环境评估结果，建立合理有效的薪酬管理体系并实施动态监督管理，使之成为实现企业战略目标的推动力的一系列相关活动。它与单一的薪酬模式管理不同，是与企业战略匹配的汲取各薪酬模式的优点，结合自身特点综合考虑各种薪酬模式特征的一种混合薪酬系统，它涉及薪酬总体策略、结构、水平，以及与之相适应的各种薪酬体系管理监督和评价措施。

1.基于战略的薪酬管理体系要根据明确的企业战略分析

基于战略的薪酬管理体系不仅仅是只注重企业内部，而是要全面评价影响企业目前和今后发展的关键因素，包括外部环境分析、内部环境分析，以及对薪酬管理的影响，有重点的保障未来核心人力资源的支撑。分析企业外部环境可从多方面展开，主要包括宏观经济环境、产业发展现状、竞争环境、市场需求情况等。外部环境分析，主要了解企业当前所处的环境是否发生了转变、产生了怎样的转变，这些转变对企业是有利还是不利，企业是要积极防范风险还是顺势抓住机遇。企业对内部环境进行评价的主要目的是明确本身处在什么行业或竞争地位，具备哪些资源和能力，可从企业重要资源、能力和独特的竞争力方面进行分析。企业应全面、准确地认清所处内外部环境，才能制定出在特定环境中具有竞争优势的薪酬管理体系。

薪酬管理体系决策涉及薪酬水平、薪酬结构、薪酬管理过程的决策。企业根据经营环境和发展战略做出的薪酬决策务必与战略目标相匹配，通过薪酬决策反映企业战略，反映企业提倡支持什么、杜绝反对什么。另外，企业有必要把战略目标层层分解至为对员工的具体要求，然后在薪酬管理体系中体现出薪酬激励，从而达到激励员工满足企业要求的目的。一般来说，企业战略可分为谨慎型战略、激进型战略、过渡型战略三种，与之对应的战略性薪酬体系也分为机械式、有机式、综合式。

（1）谨慎型战略与机械式薪酬管理体系匹配。采用谨慎型战略的企业重视员工资历，岗位明确而稳定，以经济性报酬激励员工为主，从而降低人才流失率，因此这类企业适合采用职位、资历导向性薪酬支付基础，比如基于岗位的薪酬管理模式。实施该战略的企业往往处于成熟期阶段，现金流入多，有实力采用高于市场标准的薪酬和福利水平。由于企业发展空间有限，长期的薪酬激励对员工的激励作用不大，因此实施谨慎型战略的企业适合采用机械式薪酬管理体系，基本薪酬在薪酬结构中所占比例较大，注重短期经济性报酬奖励。这类企业的总体战略往往先由高级管理人员确定，再根据实际情况具体到各下属部门，从而形成一套较为系统的战略方案。这种自上而下的战略制定方式也称为集权式，由企业领导层统一制定薪酬制度，其优点注重内部公平性，缺点就是薪酬幅度较窄、基层员工参与程度低、员工薪资提升机会小。

（2）激进型战略与有机式薪酬管理体系匹配实施激进型战略的企业一般处于新兴成长阶段，这类企业强调充分利用外部环境的变化抓住机会，充分挖掘企业内部的核心资源，使企业能够快速发展到更高的阶段。企业往往会采取向前、向后或横向一体化的并购策略来实现多元化，从而使企业业务类型多且变化快，部门自治性与员工自我意识较强导致企业内部文化差异大。因此企业应重视员工个人能力及其对企业做出的贡献，采用以知识、能力、绩效为定薪基础的有机模式。由于企业业务量多，偏向于采取低于市场标准的基本薪酬福利水平，以注重长期激励（如股权激励），薪酬弹性高的特点吸引员工为企业效力。实施该战略的企业在薪酬管理上才采用上下结合的方法，即企业高级管理人员会与各下属部门领导共同参与制定适宜的薪酬政策。通过这种方式制定出来的薪酬政策，在决定标准上倾向技能和绩效并且要量化这些标准，在薪酬结构上倾向弹性薪酬、长期激励，使员工的奋斗目标接近企业的战略目标，注重自己的长期发展并与企业一起成长。

（3）过渡型战略与综合式薪酬管理体系匹配。过渡型战略介于谨慎型与激进型战略之间，与之匹配的薪酬管理体系应该是机械式与有机式的有机结合。因此，制定薪酬政策需要同时考虑岗位、技能、绩效等多种因素，短期长期薪酬激励并存，并且注重内部和外部公平性。

1.建立相关的标准和制度

中小企业建立基于战略的薪酬管理体系，并保障相应的薪酬政策能够有效地转型，应在制度方面全面行动，包括建立技能评定标准、岗位分级标准，并配以完善的绩效考评制度、监督制度、评估制度，形成实现员工自身发展与企业效益有机统一并具有个性化特色的薪酬管理体系。这些标准在实际执行过程中，要力求公平、公正、公开，否则将引起员工的不满，激化内部矛盾。

2.与员工进行有效沟通

企业在处理日常的运行环节技术问题之外，还应注重与员工的有效沟通。有关调查结果显示，事实上有大约96%的企业把沟通作为促成薪酬政策实施成功的关键因素。有效沟能使薪酬管理系统的整体理念融入企业文化中。当企业执行薪酬政策时，有效沟通不仅能使员工充分认识到该薪酬政策所包含的内容价值，还有助于消除员工的不满或抵触情绪，使企业获得员工的信任，让员工主动把个人努力与企业战略目标相挂钩，达到目标上下的一致，形成有助于企业发展的氛围和条件。

3.对薪酬管理体系不断地进行

重新评价并适时调整不断地对薪酬管理体系进行重新评价并适时调整，可保障其可持续地服务于企业战略目标。企业在未来所处的内外部环境及发展方向都有可能发生变化，定期或不定期地对薪酬管理系统的匹配性进行相关评估就显得十分重要。监督和评估是一个连续性动态的过程，企业不可忽视其保障薪酬政策持续适宜且有效的作用。中小企业只有随着企业的战略，在不同发展环境、发展阶段、发展目标的要求下，与时俱进地调整薪酬管理体系，才能为保障企业的战略实施提供有力支持。企业最大的财富是人才。谁能更大程度地发挥人才的聪明才智，谁就拥有市场竞争力，谁就拥有更美好的未来。基于企业的战略建立科学合理的薪酬管理体系，是中小企业实现发展壮大的必经之路。

公司劳务薪酬方案篇二

一、当前在集团公司内部非计件岗位主要存在的工资制度:

在集团公司总部及各子公司的管理人员沿用建厂时的行政管理级别工资制；

业务员在行政管理级别上加出差补贴，再加销售额提成； 外派员工在行政管理级别上加一块外驻津贴； 聘用员工则根据实际情况协商调节。

但外派员工和聘用员工的工资待遇，集团没有统一政策和方案，仅是在人员任免时临时决定。

另外，集团的薪酬制度还是20多年前的产物, 这种薪酬制度的陈旧已显现出分配不公的现象，增加了人力资源管理的难度，已不能适应集团公司发展的需要。

二、简要的说, 集团薪酬体制主要存在以下方面的问题：

公司薪酬政策的实施没有实现市场化，各级人员的薪酬收入与行政管理级别相联系，而不是与具体的工作岗位和对企业贡献的大小与重要性相联系。导致各类人才不能够向企业最需要的岗位流动，资历而不是能力成为衡量人才的重要标准。薪酬水平与个人的工作业绩体现不出直接的联系。

确定岗位职责；

制订岗位业绩指标；

建立考核方法和程序；

完善岗位设置及岗位职能，调整工资级别划分；

调整管理人员工资水平；

确定薪酬水平,划分收入分配方法；

完善建立技术人员激励考核制度。

四、解决方案

从岗位分析和评估着手, 建立起内外部相对公平的薪酬体系

岗位分析是确定薪酬的基础。我们结合公司的架构和经营目标，通过和各单位共同制定岗位说明书，设计和确定了相应的岗位设置和岗位职责。

在岗位评估方面，我们采用了计分比较法。首先确定与岗位重要性有关的评价要素（例如：学历要求、技能要求、岗位责任等），通过给这些要素定义不同的权重和分数综合得到岗位分值。比较不同岗位的分值得到本岗位在企业当中的相对位置，获得岗位的相对重要程度。

在此次岗位评估工作中, 我们组织所有单位对所有非计件岗位进行了测评, 以判断岗位重要程度及对集团公司的贡献度, 并作为确定今后各岗位薪酬相对水平的重要参考依据。

进行薪酬调查，解决薪酬的外部公平问题

在人才逐步市场化的情况下，企业确定薪酬水平，需要参考劳动力市场的供求状况和薪酬水平。我们将山东省内同行业的大型企业集团确定为调研对象, 分别走访了晨鸣热电、鲁泰纺织和山东如意集团，并且从专业的薪酬调研机构获取了家纺行业和光伏行业相关代表性企业的薪资数据作为参照, 来确定集团公司整体水平。

薪酬结构设计

在进行薪酬设计的时候，需要通盘考虑多方面的因素。包括，当地发展状况及消费水平、行业特点、行业竞争和人才供应状况等；公司内部的薪酬支付能力、人员的素质要求；企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等。

确定人员薪酬时，我们主要从二个方面进行设计：一是其职位等级和个人的技能资历，二是个人绩效。在薪酬结构上与其相对应的，分别是岗位技能薪酬、绩效薪酬。岗位技能薪酬作为确定一个人基本薪酬的基础。

为保证从旧的薪酬制度向新制度的平稳过渡,在操作中, 我们保留公司行政管理级别的薪酬分级，但根据岗位评估结果的岗位相对价值调整了各薪级所对应的岗位。

岗位薪酬主要由岗位等级决定。岗位薪酬的确定是一个区间，而不是一个点，从薪酬区间中选择合理数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限，形成一个岗位等级的薪酬区间，相同等级、不同岗位的人员薪酬可以在此区间内根据岗位的相对重要性有所不同。

绩效薪酬是对员工完成工作任务目标而进行的浮动薪酬，即该部分薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。在目前缺少其他激励方式的情况下，绩效薪酬应当成为激励员工的主要方式。这就要求公司建立完整的业绩评价体系，以保证绩效薪酬的发放能够有的放矢，达到激励的目的。

最后，是薪酬体系的实施和修正。人力资源部是最了解企业内人员情况的部门。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训也是保证薪酬体系建设成功的因素之一。人力资源部可以充分利用各种方式介绍公司薪酬制定依据，宣传薪酬体系建设的重要性，统一员工的认识。此外为保证薪酬制度长期、有效实施，由人力资源部门与企管部定期根据实施情况和总体薪酬水平的定期预算分析，对薪酬体系和薪酬水平进行定期的调整是十分必要的。

依照上述步骤和原则进行薪酬体系设计，既能满足了企业的需求，也能提高员工对薪酬制度的满意度，一定会收到良好的效果。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。

公司劳务薪酬方案篇三

1、坚持贯彻按劳分配原则，充分发挥工资的保障和激励机制作用，调动员工的工作积极性、主动性。

2、符合《中华人民共和国劳动法》及其他相关法律法规。

3、员工薪酬及各项补贴、奖金依据个人综合技能、业绩、工作年限等因素综合确定。

1、基本工资：根据职位的级别设定。

2、岗位工资：根据岗位工作繁简、责任大小、工作内容多寡设定。

3、效益工资：全员营销，结合市场部当月或一个季度，如100%完成或超额完成计定任务时，效益工资发放，否则本表所列岗位的效益工资一律为0，可以按月、季度、年综合考核，中途离职者不予补发。

4、加班补贴：加班工资按照国家有关规定办理，每月周六上班的天数按4天计算，按基本工资除以30日乘以4天算出加班补贴。

1、基本销售任务：市场部员工（内勤招商和文员除外）每月基本销售任务为每人每月2.1万元销售额；如当月未完成基本销售回款任务，固定工资（基本工资+岗位工资）按60%核发，无提成、无效益工资，按月和季度综合考核，如季度完成基本任务总量，补回所扣月份的固定工资，提成按60%对应的系数计发。

2、已完成基本任务，但未完成月或季度目标任务，固定工资全额发放，按实际完成数除以目标任务数的百分比对应的.提成系数计算提成，提成的基数以实际完成数的毛利润计算。

公司劳务薪酬方案篇四

薪酬管理是企业人力资源管理中的重要组成部分，良好的薪酬管理体系有助于企业健康、稳定、持续的发展。企业在经营发展中必须站在经营发展的战略高度上，注重薪酬管理体系的构建，充分发挥薪酬管理对企业的激励作用。本文从供电企业薪酬管理角度入手，基于薪酬管理体系的作用，从工作分析、绩效考核、留人和招聘等角度探讨了薪酬管理体系对供电企业的影响。

随着“三集五大”体系建设的逐步深入，我国电力市场开放程度越来越高，供电企业间的竞争日益激烈。在21世纪，市场竞争归根结底是人才竞争，供电企业在内外环境巨大变化下，要想实现健康、稳定、持续的发展，必须加强人力资源管理，充分挖掘全体员工潜力以形成强大的推动力，为企业发展提供动力支持。薪酬管理体系是保护与激发员工工作积极性的一种有效手段，供电企业应当清楚认识到薪酬管理体系在自身经营发展中的基础作用，通过构建完善的薪酬管理体系来充分其作用，以实现企业发展的战略目标。

薪酬管理，是指根据企业总体发展战略的要求，通过管理值的设计与完善，酬薪激励计划的编制与实施，最大限度地发挥各种酬薪新形式，如工资、奖金和福利等的激励作用，为企业创造更大的价值。作为企业管理的一部分，薪酬管理在企业生产经营中的地位是相当重要的，没有完善的薪酬管理体系就无法保护和激发员工的热情，产生不了强大的员工向心力，直接造成企业生产效率和业绩的降低，危害到企业经营发展。

薪酬管理体系是企业人力资源管理体系的重要组成，也是企业管理的一种有效工具和手段，其在供电企业经营发展中具有巨大作用。具体如下：第一，激励作用。薪酬决定着员工的物质条件，反映着一个人的社会地位，是满足员工多种需求的经济基础。所以，薪酬是否公平，对员工工作积极性有着重大影响。科学合理的薪酬分配，可以明显的激发员工工作积极性，相反就会降低员工工作热情，使薪酬丧失原有的激励作用。第二，保障作用。员工是企业生产和运营的基础，员工通过劳动所得相应的薪酬维持自身和家庭的衣食住行，为自身的进修学习、子女教育等提供支持，以保障劳动力的增值与再生产。从这一点看，薪酬管理在供电企业经营发展中起着人力资源生产和再生产的重要保障作用。第三，凝聚作用。供电企业利用科学合理的薪酬管理体系能激发员工的积极性和创造力，让员工体会到自身价值的被认可，有助于增强员工对企业的情感依赖，产生与企业同甘共苦的感情，从而提高员工凝聚力和向心力，为企业发展做出自身的贡献。第四，调节作用。薪酬管理体系是人力资源管理的重要内容，合理的薪酬差异是实现供电企业人力资源流动和配置的重要手段。在供电企业经营发展中，一方面通过薪酬差异调动内部资源流动，另一方面通过薪酬差异吸引优秀人才。如果薪酬管理体系设置不合理，将无法发挥薪酬差异的调节作用，降低企业人力资源优化配置和员工工作成效。

薪酬管理体系对车供电企业发展有着重大影响，下面笔者从多年在工作实践中总结，从四个方面分析了薪酬管理体系与供电企业的关系，从中窥探出薪酬管理体系对供电企业的影响。

1.薪酬管理体系与工作分析。工作分析是供电企业管理中的一项重要工作，也是人力资源管理工作的基础。唯有全面深入的工作分析，才能明确各部门、各工作岗位的性质任务、职责权限，以及相关的岗位关系和劳动条件等，让员工清楚知道所从事岗位的工作任务和要具备的资格条件等，为企业建立规范的人力制度管理和工作制度提供依据。工作分析是岗位评价的基础，而岗位分析是建立薪酬管理体系的重要步骤，某种程度上影响着具有激励性、公平性和竞争性薪酬制度的制定。对于供电企业而言，建立了有激励性、公平性和竞争性薪酬制度，能够充分发挥薪酬管理体系的激励、调节等作用，激发员工工作积极性和提升员工凝聚力，推动企业发展。

2.薪酬管理体系与供电企业的绩效考核。在生产经营中，供电企业定期或不定期的进行员工绩效考核，这样做的主要目的是通过绩效考核结果向员工支付奖励性报酬，给员工加薪，给予培训、职位晋升机会等，把绩效考核与薪酬相挂钩，用以激发员工的工作积极性和创造力，最终促进企业业绩的提升，提高核心竞争力，实现发展战略目标。所以，在供电企业经营管理中，薪酬管理体系与绩效考核是不可分割的关联体，绩效考核结果为薪酬管理的依据，而薪酬管理可以充分调动员工工作热情，有助于供电企业业绩的提升。

3.薪酬管理体系与供电企业的留人。提到薪酬管理与供电企业的留人，相信我们并不会觉得陌生。人际交往中我们经常听说，“我离开某家供电企业，就是因为工资太低，发展空间不大……”从中不难看出，科学、合理、灵活的薪酬管理体系是供电企业留人和进行人力资源优化配置的关键，具有稳定员工的重要意义。科学合理的薪酬管理体系可以体现公平分配的原则，使员工得到劳动所应得的报酬，满足员工衣食住行和学习进修、子女教育等需要，为员工发展提供保障。倘若供电企业所制定的薪酬制度满足不了员工的这些需求，而员工又拥有这一领域的核心技术，理所当然的会跳到更优秀、工资水平更高、更利于自身职业发展的相关电力企业。可见，薪酬管理体系是否科学合理，是否具有灵活性，关系着供电企业能够留住优秀人才，要是能留住优秀人才对供电企业的持续、稳定发展有着重大影响。

4.薪酬管理体系与供电企业的招聘。科学、合理、灵活的薪酬管理体系在供电企业进行员工招聘时有着明显的优势，有助于满足优秀人才的需要，吸引大批优秀人才，奠定供电企业在人才竞争中的优势地位，让供电企业在市场竞争中占有优势。根据供电企业员工的走访调查结果表示，绝大多数的员工必须关注薪酬问题，薪酬水平的高低是决定优秀人才是否愿意进入某一家供电企业工作的决定性因素。如果一个供电企业没有科学、合理、灵活的薪酬管理体系，无法利用薪酬差异吸引人才，就不能从整体上优化员工结构，提升核心竞争力，在市场竞争力会失去有力的竞争优势。因此，供电企业应当认清薪酬管理体系对员工招聘的影响力，力争做好薪酬管理体系建设工作。

综上所述，薪酬管理体系具备激励、保障、凝聚、调节作用。供电企业通过科学合理的薪酬管理体系可以激发员工的工作热情，把全体员工的积极性和创造力充分的凝聚起来，为自身发展奠定基础，保障生产经营活动的稳定、持续。同时，还有助于实现人力资源的优化配置，做好留才、用才工作。所以，供电企业必须高度重视薪酬管理体系构建工作，以充分发挥薪酬管理体系的作用，为自身发展提供保障和动力。

公司劳务薪酬方案篇五

规范各级员工薪酬，稳定员工队伍，适应企业的发展需要。

公司所有员工(业务员底薪及提成按《业务提成方案》执行)。

薪资：

岗位底薪：是指各部门根据实际工作岗位而设的岗位薪资，不同岗位底薪不同，主要定额标准为其职务高底、工作责任及工作难易程度。

职务补贴：本公司人员的职务补贴根据各人员的技术等级、管理职称分级补给(业务员除外)。

绩效奖金：

全勤奖：指除节假日外的正常工作时间全勤参与工作的，如果当月出勤状况为满勤，全勤奖为30元；工伤假按实际批准日期不扣全勤奖，当月病假或事假在一个工作日(不含)以上的即无全勤奖。当月迟到和早退总数在三次(不含)以上或当月旷工一天(含)以上者，当月均无全勤奖。