企业实施绩效管理的目有二：1、通过绩效管理加强企业管理，保证组织和个人目标的实现；2、通过绩效考核找出员工的短板，通过相应指导和培训，提升员工个人综合能力，从而促进员工个人和部门绩效的提升。

因此，绩效管理实际上是企业为了实现组织目标，持续提升员工个人、部门及组织的工作业绩和工作效率而采取的一种管理方式。这种管理方式是各级管理者和员工共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

由此可见，绩效考核只是整个绩效管理流程闭环中的一个关键环节，要想真正实现持续提升员工、组织绩效的目的，绩效辅导沟通、结果运用等几个环节也非常重要。而这几个环节也是容易被企业所忽视的，或是在执行过程中未受到各级管理人员的重视。

3、采集考评期内相关信息并及时记录，根据考评标准评判下属的业绩；

5、上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求，确定提高组织或个人绩效的措施和办法。

为充分调动各级管理人员的工作积极性、主动性和创造性，持续提升员工个人素质和综合能力，确保公司及各部门年度、月度经营目标、重点工作及核心职能全面完成。

绩效管理既然是一种管理方式，而且是一项比较复杂、推行难度较大的管理工作，如果没有公司主要领导的全力支持，将很难推行下去，并有可能流于形式。因此，公司应成立绩效管理委员会，负责确定公司战略目标机年度经营目标、年度重点工作，并负责绩效管理方案的制订、完善、推行及日常考核监督、考核结果审定等。

1、确定公司年度经营目标和年度重点工作，并分解落实到各部门，形成各部门的年度重点工作目标；公司与各部门部门签订年度目标责任书，年度考核。

2、各部门负责人根据年度目标责任书，分解落实到每个月，形成部门月度工作计划目标。公司对各部门负责人月度工作计划实施月度考核。

3、各部门负责人根据月度工作计划，结合下属各岗位的岗位职责，与员工沟通确定岗位月度绩效目标及考核细则，对员工实施月度考核。员工月度考核由各部门负责人直接考核。

1.1考评依据：以年度目标责任书（年度重点工作考评推进表）为主要考评依据；符合项目管理的工作，则以项目管理的方式，制定目标考核要求，实施专项考核。

1.2考评办法：

1.2.4人事行政部汇总考评意见，提交公司绩效管理委员会审定后挂网公示。

2.1考评依据：月度工作计划、月度指令性工作、会议决议

2.2考评办法：

2.2.4每月12日前，绩效管理委员会会议审定各考核对象月度考核最终得分，并注明项目加减分理由，张榜公布。

3.1考评依据：个人岗位职责履行情况、承担的部门月度工作履行情况

3.2考评办法：

3.2.1每月3日前，各部门负责人依据个人岗位职责及承担的部门月度工作履行情况，直接对下属人员考核打分（需注明加减分理由），并提交部门分管领导审批。

3.2.2每月12日前，人事行政部汇总员工考评得分，并张榜公布当月员工考勤、考评汇总表。

3.2.3部门负责人对下属人员实施考核后，应进行绩效面谈，总结下属当月工作，分析成败原因，鼓励下属增强信心，指导下属改进工作。

根据年度目标责任书中各项工作进度安排、本月个人重点工作、本月临时工作以及部门关键职能履行等，由考核对象自行拟定。

由分管领导指定当月该部门需完成的重点工作，以及会议决议中指定的工作内容。

设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。

v数量类标准：次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；

v质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；

v成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；

v时间类标准：期限、天数、及时性、服务时间等。

v能量化的尽量量化：对于直接可以量化的工作目标直接量化。如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。那些比较笼统，很难直观的工作，如提高服务水平等，可以通过目标转化的方式实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。

v不能量化的尽量细化：对于比较繁琐、不好量化的工作，可以采取目标细化的方式：即首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。

v不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值。这种岗位可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。

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v例：“加大管理力度”，我们可以采取分析行动的方式来解决。“加大管理力度”，人员需要做什么？可采取的行动有很多，如可以加强沟通，确定主管与下属的沟通面谈次数；可以加强培训，确定企业管理培训的次数、质量；可以加强交流，企业要有定期的沟通交流会；可以实现企业的管理升级，引进新的人力资源管理考核激励体系等。这样，“加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指标，企业可以按照轻重缓急进行安排。

v如：提高“人员对企业文化认同度”，就可以采取两管齐下的方式来确定。首先要看结果：“员工对企业文化认同度”最终引发的结果是什么。通过分析，如果员工对企业文化非常认同，则员工就不会轻易跳槽，会长期留在该企业并积极主动工作，而且工作效率也很高，因此“员工流失率”等指标就可以很好的体现“员工对企业文化认同度”。其次是看行动：为了达到“人员对企业文化的认同度”，我们应做哪些工作、哪些行动步骤？我们可以采取培训人员方式，也可以采取发行企业内刊、宣传企业文化等方式，实现人员对企业文化的认同。因此，“企业文化培训时间、企业内刊质量、企业内刊发行及时性”等指标，就能很好的实现我们的目的，而且这样的指标也比较容易衡量了。

smart原则是目标设置的最根本原则，也是检查目标的原则。即目标明确、可衡量、可达到、具有关联性、有时间表。

v明确的：要达到目标明确可以用5w2h来对照检查：what（做什么）；why（为什么做）；when（何时完成）；who（谁负责）；where（在哪里做）；how（如何做）；howmuch、（做多少）。当然，检查时5w2h并不是全用上，但目标至少要符合其中的一条。

v可衡量的：指标尽可能量化，对于比较难以量化的指标也要尽可能通过量化或转化，变得可以衡量，前面所讲的四个标尺、三个步骤、两个答案是实现目标转化的有效方法。

v可达到的：是指目标在员工付出努力的情况下可以达到，“跳一跳够得着”，不可过高或过低。过高就会给员工造成挫折感，感觉高不可攀，过低员工就会感觉不到成就感。目标要依照人员自身能力、内外部资源、市场情况进行设计，不能盲目拍脑袋定目标。

v相互关连的：目标必须是关联的，相互之间不冲突打架的。这包括公司、部门、个人目标相关联；左右横向部门相关联。因此，采取自上而下、由外而内、由大而小的方法设计职能部门目标。这样目标才更加符合企业总目标，也能更好的为业务部门提供服务。

v有时限的：目标必须在一定期限内完成，这样才能增加人员完成目标的紧迫感。

各部门负责人在对本部门人员进行考评时，必须强制正态分布等级，即a等不得超过本部门总人数的10%（不足10%可按1人计算）；b等原则上应超过本部门总人数的70%；c等原则上应超过本部门总人数的10%（不足10%可按1人计算）；d等人数不限，根据员工具体工作表现评定。同时，所有员工的得分都必须被单线地排列在一条从纵向或横向的线段上。

2、除上述考核结果兑现以外，公司可根据月度销售任务完成情况，提取一定比例的奖金，在各部门实施二次分配。二次分配时，员工月度考评结果需作为重要参考依据。

考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通问题。从绩效目标的制订、到工作执行过程中的指导与跟踪、执行过程存在问题的及时反馈与指导、考核期末的评价结论及改进（提升）计划，每个环节都需要部门负责人与下属员工进行不断的、充分的沟通，否则，最后的考核结果肯定起不到绩效改进的作用。工作执行过程管理需特别注意随时发现问题、随时指正和帮助改进，并及时记录，以便员工绩效提升，而不是平时不说、“秋后算帐”。

部分员工认为考核工作就是考核者找员工的麻烦，这些负面的认识误区在操作使被考核者产生抵触与排斥情绪。因此，在正式进行部门员工考核之前，要反复宣导考核工作的目的。并通过让员工参与部门考核方案的制订、参与岗位说明书或工作计划的制订，通过持续不断的沟通，让员工看到考核的结果实际上是帮助他提升了能力，改善了工作绩效，从而消除顾虑。

3、为防止在考核期末打分时与员工发生意见分歧，各部门负责人需做好员工考核期间表现记录。以防期末打分时，出现凭以往工作业绩、近期表现、第一印象、亲疏关系、以偏概全等现象。

4、为了体现考核工作的公平、公正，部门负责人对全体员工打分的时候应把握同一个尺度，以免出现宽严误差。

1、工作计划内容和评价标准制定问题：各考核对象自行拟定工作计划和考核标准，会出现“没有把握的工作不列入工作计划中”、“目标设置容易达到”等现象。这种现象无法避免，而且没有一种考核方案能够全面解决绩效管理中存在的问题，目标与计划考核管理体系也同样存在一系列问题，但他的优势在于，能够保障公司的目标得到层层分解落实并得以实现。这实际上也已经实现了考核的最终目的。

2、考核需要全员参与：各部门员工绩效计划的制定，需要部门负责人与下属人员充分沟通共同确定，而不能由人事行政部包办。因为只有让员工参与到考核方案的制订、参与到岗位考核细则或工作计划的制订，并通过持续不断的沟通，让员工看到考核的结果实际上是帮助他提升能力，改善了工作绩效，才能消除员工的顾虑，从而支持考核的推行。

3、考核结果运用问题：考核结果运用时，必然会涉及到奖惩，而奖惩最直接有效的方式就是同员工的收入挂钩。工作业绩和工作效率表现优秀者，应得到奖励；工作业绩和工作效率表现较差者，应得到相应扣罚。这必然会打破现有员工相对稳定的工资收入平衡，奖励都不会有意见，但扣罚了工资肯定产生抵触或排斥情绪。因此，在实施考核过程中，很容易导致主导考核的部门或人员“腹背受敌”，部门负责人也会因为不愿意得罪下属而采取宽松打发策略。

4、部门负责人的支持力度问题：考核只是一种对员工在一定时期内工作绩效优劣外在评价方式，是公司对员工工作过程或结果的一中管理方式，它在整个绩效管理流程闭环中不是最重要的环节。最重要的环节还是在于平时的绩效辅导沟通，以及后期的绩效面谈环节。

为防止在考核期末打分时与员工发生意见分歧，各部门负责人需做好员工考核期间表现记录，同时需特别注意随时发现问题、随时指正和帮助改进。为了帮助员工不断提升工作能力，考核结束后，部门负责人需要与员工进行绩效面谈，总结工作，分析员工成败原因，鼓励员工增强信心，指导员工改进工作。这两个环节将会花费部门负责人大量的时间和精力，而且很容易演变成部门负责人与下属员工意见不统一时发生冲突。因此，部门负责人会不会支持绩效考核、能不能大胆有效管理下属员工，也将成为绩效管理能否有效持续推行的决定性因素。

绩效管理作为一种先进的管理方式，目前在中国几乎所有的企业都在推行，但都存在一系列问题。我认为，绩效管理本身没有优劣好坏之分，只要他能够促进企业发展，能够保证企业目标和个人目标得以实现，能够提升员工个人综合能力，这就是一套比较优秀的管理方式。

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 全员绩效考核督查组工作指南

一、督查内容

6、其它未涉及的考核项目。

二、督查分工

7、督查记录需经督查组成员签字确认。

三、督查方式

四、督查纪律

1、督查组各成员要作好督查工作保密措施。

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 全员绩效考核工作督查记录表

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8月6日，山西省卫生厅组织相关人员一行9人，对我县妇幼卫生各项工作进行绩效考核及重大公共卫生服务项目的中期督导。

首先，召开了妇幼卫生工作汇报会，牛泽康副局长对我县妇幼卫生工作开展情况进行了汇报：全县2014年上半年各项妇幼卫生工作在各级卫生行政部门的正确领导下，在全县妇幼保健工作者的共同努力下，承担的重大公共妇幼卫生项目得以落实，基本公共卫生服务妇幼项目全面推进，各项工作均有了长足的进步。

基本完成上级下达的目标任务及指标，抽查的医疗保健机构都开展了对农村孕产妇住院分娩补助，补助手续齐全，资金发放及信息报送及时。

能按照上级要求成立领导小组，制定实施方案，开展健康教育和人员培训，药品管理基本规范，县妇幼保健院开展了对乡镇卫生院和村卫生室的项目月督导、季考核。

抽查的西村乡、光华乡有项目宣传，有药品发放和人员信息登记。电话随访10名服用妇女，均对服务较满意。适宜服用叶酸妇女信息较全及各种登记较完整，发放叶酸人数完成了目标任务，工作作风踏实，有创新，医务人员把叶酸片和登记表格随身带在身上，遇到待孕和早孕妇女随时发放。

存在问题：摸底和随访工作不到位，叶酸服用依从率还有待提高。

我县从2012年开始，每年完成免费宫颈癌检查人数5000名任务，按照要求成立了项目领导小组、专家技术指导小组，制定了实施方案，开展了人员培训和项目宣传，两年来查出宫颈癌10例，已选择手术和化疗，癌前病变8例，并定期密切追踪随访。我县政府又投资了资金为1万名妇女免费乳腺癌检查，发现乳腺增生2420人，乳腺癌8人，已手术治疗并定期随访。

存在问题：宫颈癌知识问卷调查表填写欠规范，个别个案登记表及随访表的基础信息登记不完整。

我县强化了人员培训，派出人员赴省、市医院妇产科、儿科进修学习，驻县专家蹲点指导，不断提高产科服务能力，加强产科建设，县医院为孕产妇急救抢救中心，有抢救设备如呼吸机、除颤仪、新生儿暖箱等，抢救药品配备及登记规范。

存在问题：产科人员配备少，科室布局不合理，产科急救流程图没有上墙。各项管理制度及基础信息不全面。

我县孕产妇、儿童系统保健管理扎实有效。及时制定了实施方案，开展人员培训，按照要求做到免费的妇幼保健服务，服务流程合理，宣传氛围浓厚，抽查的光华乡、西村乡产前检查、产后访视、产后42天检查、新生儿访视等服务基本规范，尤其是产后访视工作开展地有声有色。

存在问题：我县孕期早孕建卡率低，儿保科人员极度缺乏，对0-6岁查出的体弱儿没有跟踪随访。

我县为所有孕产妇提供预防艾滋病，梅毒和乙肝母婴传播的'检测与咨询服务，能及时掌握孕产妇阳性病例情况，并积极进行随访，同时能将收集的信息、报表，及时整理上报。

针对督导中存在的问题，省督导组对下一步工作提出了明确要求，为确保全年工作目标任务顺利完成打下良好基础。牛泽康副局长表示：立即整改此次督导中的问题，今后，我们将加强业务学习，不断提高产科质量，继续完善和巩固妇幼保健项目的成果，努力使我县妇幼卫生工作迈上一个新的台阶!。

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传统有观念认为：人力资源管理是人力资源部的事，与其它部门关系不大。而实际上，做为部门管理者，既要抓好部门的业务工作，更要做好本部门的人力资源管理。因此，根据部门、员工的具体情况，提出有助于下属实现自我价值和组织目标的管理措施显得尤为重要。

所谓员工的工作绩效，是指那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。

一、 明确化、公开化原则

将考评标准明晰化，并在考核中严格执行。同时，将考核的情况公之于众，接受部门员工的监督和检查。

二、 客观考评原则

在考评中，要公平、公正地对待每一名员工，避免渗入主观性和感情-色彩。客观看待每一件事，切实做到“对事不对人”，使员工明确意识到：批评的是这件事，而不是个人。考评的目的在于提高工作绩效，而不在于处理员工。减轻员工的心理负担，使员工能够正确对待考评。

三、 单头考评原则

对各级员工的考评，尽量由考评者的直接上级施行，因为直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现（德、能、勤、绩、廉）。但是作为部门经理，也应随时检查，一旦发现员工在工作中出现问题，尽可能及时通知其主管，请主管出面调查、处理。这样做的目的在于：给“蒙冤”的员工一个解释的机会，同时，也可以检验一名主管的管理水平与能力。因为一名负责任的主管是不会偏袒员工的，也不会允许同样一个问题在自己所管理的班组内或同一名员工身上发生两次。

四、 反馈原则 

将考评结果公布出来，最好每月在部门会上向全体员工反馈一次。在反馈结果时，应着重肯定成绩，把做得好的'方面给予反复表扬。这么做的目的在于：第一，肯定员工成绩，使其心理得到满足，工作更加积极；第二，介绍成功经验，带动其它员工向其学习。同时，也要说明不足之处，为今后努力的方向提供参考意见等。

五、 差别原则 

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