如果说管理难，它真的很难；如果说管理简单，它又真的很简单。

什么叫管理？学过相关管理课程的人，都知道管理的定义是什么。管理就是机构内人与资源的结合，去实现目标、共同工作的过程。但我不认为大家真正理解它。

管理就是让下属明白：什么是最重要的

管理是一种决策。管理所要求的合格决策，就是让下属明白什么是最重要的。

管理中，有三个词是我坚决反对的。第一个词，比如有人跟我说，他的下属非常不错，很有“悟性”.第二个词，人们常说，要深刻“领会”领导意图。第三个词，“揣摩”.悟也好，领会也好，揣摩也好，只能说明你指令不清。因为你指令不清，下属才会这么去做。往往忙了半天，工作结果却不一定符合标准。

好的管理，是靠指令去做更多事情。如果想知道公司的管理状态，可以去问上下两个岗位的人。比如先找人力资源 总监，问他在岗位上最重要的三件事是什么，然后去找人力资源经理，也问这三件事。如果两个人所说的一致，那么人力资源总监是合格的。上下岗位做共同的事情，在很多公司是做不到的。所谓的没有执行力和效率，其实就是这个原因。

有一次，我到一家公司去，老板说：你一定要帮我，因为我们的人笨得像猪一样。然后我去做员工培训，员工说：陈老师，你讲的我们都懂，你去培训培训我们老板吧，他说的全都是鸟语，我们听不懂。这样的企业，老板和员工根本无法对话。管理者有时喜欢把自己变得复杂和不易理解，以显示自己卓尔不群。真正的管理，只能凭指令做事，不能凭经验、情绪和情感做事。

管理没有对错，只有面对事实，解决问题

我把管理称之为一门学问，理论要变为常识。很多人拥有知识，但没有学问。

我有个学生读完emba后，对我说：陈老师，你来我公司看看我怎么工作吧。我说好。正好我有空就去了，参加了他们的一个月度工作分析会。他做了一套ppt（学过emba的人，第一会做ppt，第二知道很多名人的话），打开ppt，第一页是迈克尔？波特说，第二页是德鲁克说，第三页是陈老师说。我问，你说的呢？他说，我说的就是他们说的。

我想说的是，很多人知道的只是知识和概念，并不知道学问。有规律的认知，会举一反三，能解决问题才是学问。每个学科都有它的规律，管理的规律是，管理没有对错，只有面对事实，解决问题。

管理是以结果评价，不是以对错评价，一定要追到底能否解决问题、获得结果，而中国人的思维习惯，是喜欢评判对错。作为职业经理人，最重要的是取得绩效，如果让股东的投资 亏损，让企业亏损，没有任何理由可以解释。不管你有什么委屈，有多大约束，有多少无奈，这个责任给了你，你就得承担。

在我们的管理中，为什么效率非常低？原因在于，很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。比如我在六和集团的时候，一开始定的东西，公司的人也评判：陈老师这对吗？我说你不用管，去做就好了。他说：万一错了怎么办？我说：万一错了我负责，跟你没关系。我用这个方法，把他的不正确思维纠正过来。

管理的另一个重点是管事。同时要理解人和尊重人。管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那么你一定不懂管理。

比如“富-士-康连环跳”，大家都在说是中国制造业低成本，中国的产业环境很成问题，等等。对此，我连续写了几篇文章，我不是这样看。如果认真观察，富-士-康对所有的工人都非常好，它与所有的工人都签劳动合同，宿舍安排得好，还有游泳池。但他的错误在于，管的是人。抬头看到的是人，低头看到的也是人，一天工作14个小时，同宿舍的人基本不说话。其最大的'错误，不是产业、不是环境，而是企业的管理。管理中要对人给予理解和尊重，从而来完成管理上的事。

日本企业的管理为什么做得好，就是管人和管事分得很清。日本企业的现场管理是5s，让每一个进入现场的员工做好5件事：整顿、整理、整洁、清扫、素养。中国企业有的讲6s，还勉强可以接受，但有的说他是13s，我就没办法理解了。13件事是做不好的。

我们的企业家到美国企业做访问，会问：销售额多少？企业有多少员工？美国的企业家却问：有多少用户？用户价值链的贡献率是多少？对此，我很有感慨：当我们在关心销售额和员工数的时候，他们关心的是用户和用户价值。他们是真正懂管理的人，企业最重要的是用户和用户价值。所以德鲁克说，什么是企业，企业就是创造顾客。

管理就是让组织目标和个人目标合二为一

管理没有对错，但有好坏。好坏的标准只有一个：个人目标和组织目标是否合二为一。从某种意义上说，两者是否一致，是管理中最大的挑战。

在管理中，人们常遇到的问题是，一些很有能力的员工，他们不太听话，常常不受组织目标的约束，会背离组织目标，是最难管理的对象。中业大都把“忠诚”看得很重要，其根本原因是管理水平不够。

一些企业在创业 初期，大家都能齐心合力把事情做好，但企业做出一定成绩之后，却很难留住人。更有甚者，一些核心员工离职后，会创立与原司市场领域相同的企业。很多企业家用各种方法减少这样的情况出现，比如约定条款，甚至用极端的手法去伤害。这些都不是解决问题的根本办法。

企业需要关注个人目标的变化，在企业组织目标不断实现的同时，个人目标也不断实现和提升。管理的挑战在于，让优秀人才的个人目标和组织目标能够达成一致。

管理就是让一线员工得到并可以使用企业资源

管理的关键在于，要让一线员工得到企业资源并有权利运用这些资源，要把所有的资源放在一线，并尊重每个人。中国企业管理 中最大的浪费，是资源集中在二线管理者手中。

有一次，我为一家公司做顾问，调整企业的组织结构。我去分公司做调研，公司派区域总监陪同。到目的地之前，分公司的经理问我：到了之后可否与当地一位最重要的客户见面？我说好，我们到达后一起吃饭。这个客户已经开发了8个月，没有谈下来，因为他提出的条件非常苛刻，但分公司经理没有权利答应，一直在打报告。吃饭时，区域总监当场答应了客户提出的要求，问题当场解决。当分公司的员工们庆贺，并认为区域总监很厉害时，我却很伤心。

全国调研结束回到公司总部，我做了一件事，说服总部取消区域总监这个管理层，把片区资源给到分公司。因为恰恰是区域总监管理层，没有起到管理的作用。取消区域总监当月，公司业绩翻了一倍。

企业管理是一个系统工程，内容很多，包括资金管理、人事管理、生产管理、技术管理、市场开拓、公关宣传、企业文化等。然而，无数成功的管理者都承认：企业最大的资产是人。一切有战略眼光的企业家都把人才看的高于一切。美国钢铁大王安德鲁.卡内基说过：“将我的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的组织人员，四年以后，我将仍是一个钢铁大王。

这说明，可以借助于对人的管理来达到对事的管理。但是，反过来就办不到， 即：不可以借助于对事的管理来达到对于人的管理。

从这个意义上说，对于人的管理重于对事的管理，管理层次越高，对于人的管理越重要，而相对事的管理越发不重要。高层领导如果要抓事的话，也只能抓那些比较重大的、不定型的、非程序性的事。如果把类似这样的事安排给其他的管理人，就不会收到应有的效果。

为了对人进行有效的管理，管理者必须要充分尊重人性的要求。即把人当成人对待，而不是把人当成机器来对待。因为人有理性，这就要求管理者应尽量满足人性的要求，包括精神情感的需要、成长发展的需要和教育引导的需要。如果忽视了这一点，就容易出现管理与被管理者貌合神离，语言交流就会像隔靴搔痒一样感觉。

谈到人事管理，对于很多小型企业来说是一个“鸡肋”，为什么这样说呢？去年某化妆品代理公司老总向我咨询，她的连锁店面有三十多家，员工近150多人，公司高薪招聘的人力资源经理，两年换了三个，公司却还一直面临着人事危机，深受员工流失率高和业务水平低下的困扰，问人事管理倒底要如何做才好？这个话题我一时不好回答，出于职业习惯我答应她先市调再做出建议，恰好有段时间我在北京出差，对于此事我特意进行了一番调研。

其实从事咨询策划多年，我对人事问题也有所涉及，很多小型企业都有人事管理上的问题存在，客观的说对于人事部所承载的工作职能来说，人事部的潜力远没有挖掘出来。我认为这不是企业的原因，而是小型企业发展的必然阶段所决定的。

小型企业的公司重心始终是在市场，因此在生存与发展的权衡中，人事管理其实一直被边缘化，我归纳总结了一些企业对人事管理的看法，发现很多老板对人事管理的认知并不多，“鸡肋”之说还真的是很形象，认知主要有两方面：一是标杆式：每个企业都有人力资源部或是人事部，即使没有，也是办公室负责这一职能，人力资源部只是一个员工档案的保管处，考勤有行政，工资有财务，业务有市场，加上大多数的业务培训还是由销售部门内部完成的，除了入职和离职与员工办一些手续外，其他的时间都是两相不往来，人力资源部只是担了一个虚名。二是流程式：有些企业让人事部参与市场经营和管理，参加业务会议和开展多样的培训，为达成激励和考核目标也有一大堆的有表格和数据。

“人力资源部”的概念是在上世纪末从美国引入的，“资源”开发上目前我们还做不到，“人力”上的如薪酬、福利，人事档案管理方面也还行。那么，对于小型企业中的人事管理应当做什么？按专业的hr观点是要构建好人力资源价值链（价值创造、价值评价、价值分配），为企业服务。按一些老板要求就是起码要解决好员工招聘和培训方面的.工作，不能影响公司的正常运营，让市场部操心。总之，要发挥部门的应有职能，关键时候不能“掉链子”。

人事，人事，是先人后事，还是先事后人？俗话说，把人管好了，做事就容易了。这种指导思想在很多企业是这样执行的。但是这样也是有些问题的，就是我们不能忽视市场环境的影响和企业的经营现状。不客气的说在相当长的一个阶段，我们企业的组织架构中“人事部”的定义远远比“人力资源部”更能解决问题。先人后事是最终目标，先事后人却是能解决小企业人才危机的一个管理切入点。

为什么这样说呢？结合小企业的现状我们就会发现有几点共性现象，一是绝大多数企业没有核心竞争力的产品或技术；二是企业的发展规划相当短线；三是员工基本上没有归属感；四是企业文化不足以“引导”员工自觉去做事。

解决之道，实用才是正道。

小企业的人事架构一定要简单明了，不要有太多的等级，一定要做到扁平化管理。如在沃尔玛，所有员工包括总裁佩带的工牌都注明“我们的同事创造非凡”，除了名字外，没有任何职务标注。公司内部没有上下级之分，下属对上司也直呼其名，营造了一种上下平等、随意亲切的气氛。此外，老板要敢于打破层级概念，直接深入基层与员工对话，缩短距离，经常性地清除中间环节的“杂音”。尽量让员工随时能接触到老板。

不要过多强调培训和沟通，因为它不可能让员工能主动自觉的去做事，小企业的企业文化远没有企业制度好理解，人事管理部门要设计好工作环节和岗位架构，以岗定人，以责任定业绩，以绩效定奖惩，就像流水线作业一样，形成工作的上下接点，尽可能的激发于员工的工作积极性，全心全意地投入本职工作即可。

管事要通过各个环节和流程来实施，小企业内部的很多管理职能是不规范的，一人多岗或是一岗多人现象都会存在，老板一句话比什么都管用。通过流程管事的目的就是要减少对人的依赖，降低人力成本，同时也能减少员工犯错误。俗话说对事不对人就是这个道理。管事是以结果评价，不是以对错评价，事情做好了，问题解决了，工作才算完成，最始是在管事的过程中让组织目标和个人目标合二为一。

如小企业的人员流动量大，人事管理上就得不停地招聘新人，新员工可能是老员工推荐的，或是老总特招的，或是店面自主安排的，新人招进来要不要系统培训，制度考核？好不容易才上岗，这个员工又提交了辞职信。怎么办？通过做管事管理，就可以减少一定的随机性，强调流程化，首先按公司要求制定用人要求，考核流程和岗前引导，尽量寻找能符合工作要求的员工胜任岗位，平等并尊重每个人，确保员工都能得到企业资源并有权利运用这些资源。

培训的目的是为企业服务，培训的切入点是要让员工能接受并认同，因此，小企业的人事管理，一定要对事情负责。因此人事部门可以让一线员工提出培训计划，由人事部进行引导培训，交叉培训（让不同部门的员工交叉学习，以获得更多的职业技能）。另是可以让员工定期提出人事管理建议，使人事管理达成双向沟通，让员工知晓公司的人事流程，根据本部门和本岗位的工作特点制定相应的人事管理方式，以达到效果为人事出发点，才可保证政令畅通。

此外，对于做事来说，做就是做到位。人事管理更多是要体现在实用上，一定要设计好符合本企业经营的管理进方式，如对于前文的化妆品连锁，我是这样建议的，一；做好“补位”管理：从入职开始，公司员工就要形成“补位”机制，在职的每个员工都要有ab两个岗位经历，不管是行政，还是财务，经理还是司机，在某工作人手不足时，一定要顶上去，平常即使人手充足也要进行这样的岗位轮换，“补位”考核与当月业绩直接挂钩。二：进行命名培训：定期评选业绩明星，一方面做好业绩明星的激励和技能岗位晋升。另一方面总结提炼成功者的销售技巧和方法，形成公司标准化教案，教案就用该员工的名字命名，向全公司普及和推广。

总之，小企业以目标和方法为人事管理重心，通过制度和流程的硬性指标不断塑造员工的自觉性和自律认知，以做到，做好，做到位不断提高员工的单兵作战能力，优化岗位流程，这样才能促使管理平台的不断升级。

“腐-败”从古至今，都是让统治者倍感头痛的问题，我党在这个问题上，可以说态度是鲜明的，法制是健全的，手段是强硬的！从建国初期的“刘青山、张子善”案，到最近重庆“文强”涉黑案，无一不体现党和政府的坚定立场和决心。

“乱世重典”、“盛世重刑”，按说完全可以达到“杀一儆百”的目的，可事实是：飞蛾扑火，前赴后继。这一方面再次明证“人为财死”的千古遗训，另一方面也表明现行机制和制度方面存在着“漏洞”。为此，我认为，推进反腐倡廉制度建设，必须坚持用制度管权管人管事。

严把“用人”关是根治腐-败的关键，严把用人关，选贤用能是从源头上根治腐-败的关键所在。一是严格用人程序，民-主推荐、择评与组织考察、审核相结合，对任用领导干部，尤其是主要领导干部，要慎之又慎，不仅要对本人的德能勤绩进行综合考察认定。二是严格用人试用期和定期交流制度。试用期内，不能走“用人不疑”路线，组织、监察部门要跟踪监督、考核，发现问题要及时处理，不符合任用条件的，坚决罢免，不得迁就姑息。

完善“一把手”负责制。为什么“一把手”，尤其是人事、财物等“要害部门”的“一把手”是权力腐-败的重灾区，其主要原因是“一把手”权力集中，监督缺位，有权无责，权责失衡，“权责利”变成了“权则利”。说到底我国目前所实行的“一把手”负责制还有待进一步健全和完善。“一把手”负责制有利也有弊，管理使用得当利大于弊，反之弊大于利。新时期必须恢复和倡导已被实践充分证明行之有效的办法和制度，如集体领导制、民-主集中制、定期汇报制、民-主生活制等。

强化监督机制。监督弱化、缺失是导致权力腐-败的核心。对权力的监督不仅要强调党内和民-主监督，更应发挥舆-论监督的力量。党的各级纪检、监察机关，是党内监督的职能机构，从机制方面彻底堵住同级党委、政府的`个别领导阻挠、干涉办案的“漏洞”。

在我们党治国理政的实践中，权、事、人是3个核心性质的要素。党的报告中就明确提出：“坚持用制度管权管事管人，保障人民知情权、参与权、表达权、监督权，是权力正确运行的重要保证。”这既是我们党保证人民-主体地位、尊重人民-主权的一贯理念，也为坚持用制度管权管事管人确定了新的坐标。

加强对权力制约、监督和管理，这是古今中外的政治通则。健全决策机制，关键在于推进决策的科学化、民-主化、法制化。确保权力正确行使，必须使权力得到科学、合理、严格的制约和监督。没有对权力行使违规失责的严肃追究、问责和处理，必然导致权力拥有者的滥用职权。抓住重要权力行使的重点环节，合理界定实体性违规、程序性违规的具体情形，明确行政处置、纪律处分、法律处罚的主要标准，从快从严地建立起权力行使问责机制，提醒、警示和督促依规依法正确行使权力。

党的执政地位、执政权力是历史的选择、人民的选择，人民赋予的权力必须真正为人民服务、必须始终为人民谋福祉。切实坚持、努力实现用制度管权管事管人，对于加强党的执政能力建设、先进性和纯洁性建设，全面建成小康社会，提高党的建设科学化水平，都具有十分重要的意义。

健全管权管事管人制度，必须着眼于充分体现民-主集中制原则。党内民-主是党的生命，人民民-主是社会主义的生命，集中统一才能使党和国家凝聚力量、攻坚克难。民-主集中制是我们党和国家的根本组织制度和领导制度，是规范党内政治生活、处理国家事务的基本准则。